2023年6月21日发(作者：)

常⽤的绩效考核参考公式汇总，HR赶快收藏！有的⼩伙伴这样评价做绩效的HR，不会⽤公式的HR，不是好HR。绩效考核，每个HR都在做，但是真正做得好的，绝对是公式⽤得⾮常溜的。来了！常⽤的绩效考核参考公式汇总，肯定对⼩伙伴们的⼯作有所帮助！建议收藏！1绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个⼈⾏为鉴定20﹪2、绩效换算⽐例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个⼈⾏为鉴定总计占20﹪。2绩效奖⾦计算⽅式1、⽉度绩效奖⾦计算⽅法:每⽉从个⼈该⽉基本⼯资中提取10%为个⼈奖⾦基准⾦额,按实际达成效果之优劣核算奖⾦⾦额;个⼈绩效奖⾦=该⽉基本薪资*10%*部门系数*个⼈考核等级系数.2 、年度绩效奖⾦计算⽅法:计算公式为:年终奖⾦=(系数*连续⼯作⽉数*基本⼯资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告⽽定).3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续⼯作⽉数计发。3个⼈绩效分值计算为使员⼯⼯作绩效相互间具有可⽐性，以便有效地实施奖惩，通常采⽤绩效分值计算法，评估员⼯个⼈⼯作绩效完成情况。个⼈绩效分值计算公式为：个⼈绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（⼯作⽬标完成分值×权重）×⼯作⽬标总权重4绩效奖⾦绩效奖⾦＝管理单元综合考核系数×个⼈考核系数×奖⾦基数5⼆次分配问题如果员⼯绩效⼯资要与部门业绩挂钩，则绩效⼯资⾸先需要根据部门考核成绩在部门间进⾏⼀次分配，然后再根据员⼯如果员⼯绩效⼯资要与部门业绩挂钩，则绩效⼯资⾸先需要根据部门考核成绩在部门间进⾏⼀次分配，然后再根据员⼯考核情况在部门内进⾏⼆次分配。（⼀）部门绩效⼯资分配（⼀次分配）部门⽉度绩效⼯资总额=公司可分配⽉度绩效⼯资总额/[∑（部门加权价值×部门⽉度考核系数）]×某部门加权价值×该部门⽉度考核系数+某部门⽉度奖罚⾦额（⼆）员⼯绩效⼯资分配（⼆次分配）员⼯⽉度实得绩效⼯资=部门可分配⽉度绩效⼯资总额/[∑（员⼯岗位价值系数×该岗位员⼯⼈数？应删去×员⼯⽉度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员⼯⽉度考核系数+某员⼯⽉度奖罚⾦额 该⽅案中，考虑不同部门和不同岗位的⼯作价值不同，需要⽤到部门加权价值系数和员⼯岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑（该部门员⼯岗位价值系数×该岗位员⼯⼈数），岗位价值系数需要通过岗位评价产⽣，⽽岗位评价是薪酬体系设计的核⼼基础⼯作之⼀（薪酬体系需要根据岗位价值系数进⾏岗位⼯资定级），不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采⽤“岗位价值系数=员⼯⼯资÷⼈均⼯资”来计算。如果公司认为现有员⼯⼯资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进⾏薪资设计加以解决。在该⽅案中，公司将绩效⼯资⾸先分配到部门，再由部门分配到员⼯。同前⾯的⽅案相⽐，员⼯的绩效⼯资不但与公司总的经营效益和员⼯⾃⼰的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要⼤得多。且绩效⼯资总额完全可控，并能⾃动将绩效差的员⼯的绩效⼯资直接转移到绩效好的员⼯，员⼯的绩效⼯资不可明确预知。在此基础上考虑将部门经理与员⼯的考核和绩效⼯资分开进⾏。通常，部门经理均是与员⼯⼀起分配奖⾦，这样容易导致部门经理在考核员⼯和处理个⼈利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员⼯考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员⼯利益分开，有利于部门经理客观公正、放开⼿脚来管理、评价和考核员⼯。该⽅案中，公司需要从每⽉可分配的绩效⼯资总额中拿出⼀定⽐例（a%）的额度作为部门经理的绩效⼯资来分配。另外（100-a）%再在员⼯中进⾏分配。6分数虚⾼的纠偏可以考虑把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会⼤于1；部门平均分⾼于此得分的，则证明评分偏⾼，系数就⼩于1。通过部门绩效系数，⽤以调整部门间评分尺度不⼀的现象，且符合组织绩效与个⼈绩效相结合的思路。说明：个⼈绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个⼈薪酬，值得注意的是，转化成上⼀级的组织绩效是最好⽤权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按⽐例增减。7绩效差异调整绩效考核的⽬的是为了能客观、公平地反应员⼯的⼯作差异，以促进员⼯⼯作业绩的提升。绩效考核是⼀项复杂⽽细致的⼯作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从⽽影响考核的效果。下⾯，51酱将就考核之中的部门间⾮绩效差异及其调整办法做简要的介绍。部门间⾮绩效差异主要有两种，⼀种是由于考核指标本⾝难易程度设置的不同⽽带来的，⽐如公司⼀些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，⽽其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另⼀种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不⼀造成的，⽐如某个部门经理对员⼯考核要求很严格，⽽另外⼀个部门的经理对员⼯考核要求不⾼。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异⽽带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门⼯作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门⼯作要求综合平衡。但笔者以为，由于各部门⼯作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门⼯作要求的降低，不利于⼯作改进。为简便并且有效解决这⼀问题，可以采⽤以下⽅法：⽅法⼀在指标设置的时候，加设“完成难度”这⼀项指标，并赋予⼀定的权重。⽐如，公司对销售⼈员考核指标的设置⽐较严格，难以完成，⽽对后勤⼈员的考核⽐较宽松。在这种情况下销售⼈员“完成难度”⼀项就可以得到较⾼的分数，⽽后勤⼈员得分较低，从⽽使总体得分更为客观。⽅法⼆这种⽅法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设⽴，与考核的结果相乘，来进⾏修正。⽐如，某个员⼯的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每⼀项⽬标指标都设置“难度系数”。经过上述调整，可以避免员⼯或部门为了提⾼考核成绩⽽故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员⼯不断改进⼯作，向⾼难度的⽬标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不⼀造成的⾮绩效差异主要有以下⼏种办法：⽅法⼀设⽴公司的整体绩效基准分（可以是全体员⼯绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员⼯的考核得分进⾏部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员⼯绩效考核实际得分为B，该员⼯所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分为D=C-A，根据部门差异调整员⼯绩效考核得分为B1=B-D，员⼯绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A。这种调整⽅法是假定部门绩效均维持在⼀致的⽔平上，使部门间绩效相近的员⼯考核得分接近，⽽部门内部则仍保持原有的业绩差异结构。⽰例：某员⼯甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员⼯调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。绩效考核系数B2= B1/A=85/75=1.13。与甲同部门的员⼯⼄，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。与甲不同部门的但业绩相近的员⼯丙，由于部门经理对考核标准把握⽐较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。⽅法⼆在实⾏部门考核的公司，为了体现部门绩效与员⼯绩效的⼀致性，还可以按以下办法进⾏调整：第⼀，可将部门绩效赋予⼀定的权重作为员⼯考核的指标。⽐如设部门考核在员⼯考核中占有20%的⽐重，那么调整后的员⼯考核得分应为：调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等⼀些在本部门中发挥关键作⽤的岗位，可以适当加⼤部门考核得分的⽐重。第⼆，可采⽤员⼯考核得分加部门修正值的办法修正。第⼆，可采⽤员⼯考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员⼯考核得分+部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员⼯考核平均得分如果公司的岗位评价⽐较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员⼯考核得分*员⼯岗位系数/Σ部门员⼯岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员⼯考核进⾏修正：调整后考核得分=员⼯考核得分*部门修正系数⽐如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员⼯的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员⼯实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以⾼于普通员⼯，以体现责任重者要承受⾼风险，享受⾼激励。⽐如，当普通员⼯的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员⼯调节系数为0.8时，部门经理为0.6。⽅法三通过考核流程的优化可降低部门间⾮绩效差异。员⼯考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进⾏。由于部门的业绩是通过部门内员⼯的⼯作努⼒⽽获得的，部门经理在对下属员⼯进⾏考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提⾼部门内员⼯的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员⼯的考核得分。这样，也可以使员⼯绩效与部门绩效保持⼀致性。关于第⼀资源第⼀资源，成⽴于2007年，总部坐落于中国⾸个国家级⼈⼒资源服务产业园上海⼈⼒资源服务产业园。⽬前旗下有：第⼀资源⽹站、《第⼀资源》杂志、第⼀资源会展，以微信、微博、今⽇头条、搜狐、抖⾳、壹直播等形成的新媒体矩阵，以及第⼀资源研究院、亚太⼈才管理协会、第⼀资源商学院和第⼀资源产业园⼋⼤业务版块，共同构成第⼀资源品牌体系。我们每年在全国近20个城市，举办近百场专注于⼈⼒资源领域的⾼峰论坛和具有⾏业影响⼒的重⼤活动，涵盖制造业、消费品零售、⾦融、IT互联⽹、医疗⼤健康、银⾏等各⼤细分⾏业，服务于政府、产业园、国企、民企等各类型⼤中⼩企业主、企业⾼管和⼈⼒资源管理专业⼈⼠。我们的使命：推动中国⼈⼒资源管理发展与进步！我们的愿景：成为中国最有价值的⼈⼒资源产业服务平台；服务于 1000万家企业的⼈⼒资源管理提升。

2023年6月21日发(作者：)

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