2023年6月21日发(作者：)

如何进行绩效考核打分

第一步：量化指标打分规则

1) 量化指标的分类

➢ 正向指标：指标旨在追求高数值，如回款额、满意度等

➢ 逆向指标：指标旨在追求低数值，如预算控制率、案件发生次数等

➢ 否定指标：仅存在完成和未完成两种情况，如大型火灾发生等

2)

按照以下的转化规则，将量化指标的目标完成水平按照5分制打分

目标

挑战值

目标值

否定值

实际值

说明

卓越,目标完成水平远超出期望

达成期望水平

远低于期望，完全不合格

业绩实际完成值

对应分数

5分

3分

1分

考核结果

说明：

➢ 当实际值等于或优于挑战值时，考核结果按5分计算

➢ 当实际值等于或劣于否定值时，考核结果按1分计算

➢ 当实际值劣于挑战值且优于目标值时，考核结果计算方法为：

实际值目标值(5分－3分)挑战值目标值➢

当实际值劣于目标值且优于否定值时，考核结果计算方法为：

考核结果3分实际值目标值(5分－3分)目标值否定值考核结果3分

➢ 针对否定指标，指标完成则考核结果按3分计算；指标未完成则考核结果按1分计算

第二步：定性指标打分指导性意见

评分说明，按照1－5分为定性指标打分：

分数

5

等级含义

在项目或任务完成过程中，由于自己提出的改良工作方法或其他创新手段，使自己或他人明显提高工作效率，或降低工作成本，并最终明显提前并且明显超标准达成既定里程碑；

按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑；

或在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑。

在预定的时间内，按照事先预定的工作标准达成既定里程碑。

按照事先预定的工作标准，既定里程碑达成延期，但所延期限，未对他人的工作进展或下一步工作产生影响；

或在预定的时间内，里程碑达成情况未完全达到事先预定的工作标准，但及时采取补救措施达到预定工作标准，且未对他人工作进展或下一步工作产生影响。

达不到2分标准。

4

3

2

1

第三步：按照指标权重汇总计算个人评分结果（五分制）

依据定量指标及定性指标打分方式计算指标得分，然后通过权重计算加权得分，汇总得到个人评分（五分制）结果。举例如下：

目标值

KPI指标或工作计划

指标定义（开展措施）

权重

实际完成值指标类的计算方式 型

否定值

目标值

挑战值

实际完成值

考核

结果

（1-5分)

4.6 回款额

租金及管理费收入。

25% 财务实际值

正向指标

正向指标

正向指标

正向指标

2000 3000 4000 3800

服务满意度

绩效管理服务满意度（分）

培训服务满意度

（分）

合计

略 30% 略 70% 75% 80% 69% 1

略 25% 略 80% 90% 100% 90% 3

略

20% 略

70%

80%

90%

92% 5

3.2 第四步：按照个人最终评分进行强制正态分布，确定5个绩效等级

定级

A

描述

卓越：

表示比绝大多数做得好

强制正态分布比例

同类被考核者员工群体的3-5%

说明

评估阶段的绩效超过大多数的既定绩效要求，并超出大部分同类的员工。此级别的员工始终如一地超要求完成工作。是企业的明星员工。

评估阶段的绩效超过既定绩效要求，在多个方面超出其他员工，并且终如一地按要求完成工作。

B 优秀： 同类被考表示超过目标，表现突出 核者员工群体的10-12%

称职：

表示满足了组织对该岗位的要求

需要改进：

表示有很大改进空间

C 同类被考评估阶段的绩效可以满足要求，但处于一核者员工个平均水平，并未达到优秀。此级别的员群体的70% 工仍然需要提高绩效，或正处在熟悉、学习阶段。

同类被考核者员工群体的10-12%

评估阶段的绩效处于组织的中下层水平。此级别的员工需要制定具体的调整计划，在短期内显著提高绩效，以避免失去职位。

评估阶段的绩效远远低于目标期望，并且难以看到可能的改善，缺乏履行职责的能力。

D

E 不合格： 同类被考表示远低于组织的期望 核者员工群体的3-5%

2023年6月21日发(作者：)

如何进行绩效考核打分

第一步：量化指标打分规则

1) 量化指标的分类

➢ 正向指标：指标旨在追求高数值，如回款额、满意度等

➢ 逆向指标：指标旨在追求低数值，如预算控制率、案件发生次数等

➢ 否定指标：仅存在完成和未完成两种情况，如大型火灾发生等

2)

按照以下的转化规则，将量化指标的目标完成水平按照5分制打分

目标

挑战值

目标值

否定值

实际值

说明

卓越,目标完成水平远超出期望

达成期望水平

远低于期望，完全不合格

业绩实际完成值

对应分数

5分

3分

1分

考核结果

说明：

➢ 当实际值等于或优于挑战值时，考核结果按5分计算

➢ 当实际值等于或劣于否定值时，考核结果按1分计算

➢ 当实际值劣于挑战值且优于目标值时，考核结果计算方法为：

实际值目标值(5分－3分)挑战值目标值➢

当实际值劣于目标值且优于否定值时，考核结果计算方法为：

考核结果3分实际值目标值(5分－3分)目标值否定值考核结果3分

➢ 针对否定指标，指标完成则考核结果按3分计算；指标未完成则考核结果按1分计算

第二步：定性指标打分指导性意见

评分说明，按照1－5分为定性指标打分：

分数

5

等级含义

在项目或任务完成过程中，由于自己提出的改良工作方法或其他创新手段，使自己或他人明显提高工作效率，或降低工作成本，并最终明显提前并且明显超标准达成既定里程碑；

按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑；

或在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑。

在预定的时间内，按照事先预定的工作标准达成既定里程碑。

按照事先预定的工作标准，既定里程碑达成延期，但所延期限，未对他人的工作进展或下一步工作产生影响；

或在预定的时间内，里程碑达成情况未完全达到事先预定的工作标准，但及时采取补救措施达到预定工作标准，且未对他人工作进展或下一步工作产生影响。

达不到2分标准。

4

3

2

1

第三步：按照指标权重汇总计算个人评分结果（五分制）

依据定量指标及定性指标打分方式计算指标得分，然后通过权重计算加权得分，汇总得到个人评分（五分制）结果。举例如下：

目标值

KPI指标或工作计划

指标定义（开展措施）

权重

实际完成值指标类的计算方式 型

否定值

目标值

挑战值

实际完成值

考核

结果

（1-5分)

4.6 回款额

租金及管理费收入。

25% 财务实际值

正向指标

正向指标

正向指标

正向指标

2000 3000 4000 3800

服务满意度

绩效管理服务满意度（分）

培训服务满意度

（分）

合计

略 30% 略 70% 75% 80% 69% 1

略 25% 略 80% 90% 100% 90% 3

略

20% 略

70%

80%

90%

92% 5

3.2 第四步：按照个人最终评分进行强制正态分布，确定5个绩效等级

定级

A

描述

卓越：

表示比绝大多数做得好

强制正态分布比例

同类被考核者员工群体的3-5%

说明

评估阶段的绩效超过大多数的既定绩效要求，并超出大部分同类的员工。此级别的员工始终如一地超要求完成工作。是企业的明星员工。

评估阶段的绩效超过既定绩效要求，在多个方面超出其他员工，并且终如一地按要求完成工作。

B 优秀： 同类被考表示超过目标，表现突出 核者员工群体的10-12%

称职：

表示满足了组织对该岗位的要求

需要改进：

表示有很大改进空间

C 同类被考评估阶段的绩效可以满足要求，但处于一核者员工个平均水平，并未达到优秀。此级别的员群体的70% 工仍然需要提高绩效，或正处在熟悉、学习阶段。

同类被考核者员工群体的10-12%

评估阶段的绩效处于组织的中下层水平。此级别的员工需要制定具体的调整计划，在短期内显著提高绩效，以避免失去职位。

评估阶段的绩效远远低于目标期望，并且难以看到可能的改善，缺乏履行职责的能力。

D

E 不合格： 同类被考表示远低于组织的期望 核者员工群体的3-5%