如何计算区域市场容量

2023年6月21日发(作者：)

如何计算 区域 市场 容量那么区域市场的容量计算就是必须弹好的第一个琴键。

进入区域市场，第一个必须要回答，而且必须回答好的问题。就是--

区域市场容量咋算?

区域市场容量测算，不仅会造成区域经理与总部的冲突，还直接关系到企业在区域市场的资源投入和营销策略是否合适。

结果相差竟这么大!

文/艾庭大洋

在市场运营操作中，准确估算市场容量极为重要，它决定了企业为这个市场准备的资源和产生的效果，也决定了企业对于这个的营销策略是否对路，能否执行。局部市场容量估算过大，资源就会被过度使用而效益微薄甚至亏损;局部市场容量被低估，必然造成市场投入不足、极易陷入市场苦战，达不到抢占市场的目的。

市场就像一个大水池，先知道这个大水池的深浅大小，然后我们才能箍扎好合适的水桶，挑得尽可能多的水。通过下面三个例子，我们可以了解估算市场容量的重要性。

案例一:算与不算，相差6倍

Y厂家虽然距离W市比Z厂近很多，但W市人口不多，又是黄酒的主产主销区，所以，Y厂一向不太注意W市的情况。Y厂在W市的经销商已经做了多年，每年虽有增长，但年销量不过三四百万，于是，Y厂认为，W市白酒市场容量不大，不会超过一千五百万。但很快，Y厂家就为自己的鲁莽判断付出代价:2003年，省内主要竞争对手Z厂竟然在W市完成了六千万的销售!这两年，Y厂家都把自己的精力放在其他区域，虽然节节胜利，但竞争对手的元气未受到丝毫影响!

Y厂意识到自己的大意给了竞争对手多么大的一个空间。2004年初，Y厂派出一个专业团队深入W市，进行了为期半年的详细调查，得出结论:该区域该档次白酒消费量达到九千万!调查还发现，竞争对手Z厂在此耕耘多年，产品的口感、包装均已深受消费者认可，占据绝对市场领导地位。但Z厂经销商深受窜货和价格秩序混乱之苦，调查中Z厂经销商怨声载道。

巨大的市场让Y厂坐不住了，同时，调查中Y厂也发现了Z厂的软肋所在。于是，Y厂据此重新规划了W市的竞争策略和投入资源，定出极具针对性和效率的市场策略，凭借着更好的品质和市场服务，一年就抢占了三成市场份额，沉重地打击了Z厂。

案例二:随意推算，遭遇冷淡

著名跨国品牌B啤酒在X市的市场下滑却是一个过高估算高端啤酒市场容量的实例。2001年，地产啤酒品牌X开发出一个批发价7元(每瓶)、终端售价12元-15元的啤酒，大获成功，年销售超过40万件。B啤酒由此判断，该市经济发达、价格承受力强，超过12元的高档啤酒应该有超过一百万件的市场规模。

于是，B啤酒开始开发投放终端售价12元以上的冰啤并作为主力推广。但好景不长，经过几个月的辉煌后(促销力度极大)，销量迅速下坠，在大型终端已经难觅踪影。该品牌并没有改弦更张，将推广精力转到终端售价9-10元的另一个品种，继续推出劲爽型B啤酒，但市场反应一如既往的冷淡。现在，该著名品牌面临着退出主流餐饮终端的艰难境地。

实际上，随着淡爽概念的深入人心，以及X市老百姓讲面子(喜欢数酒瓶子)的实际情况，售价5-7元、瓶容350ml左右的啤酒成为市场主流。2005年，当地高端啤酒总容量预计不会超过30万件，而且已经为地产品牌占领大半。B啤酒因为12度的高度数、大瓶子、高售价，成为市场的异类，年销售估计不会超过5万件，亏损已成定局。B品牌错把一次偶然的市场成功当作自己市场容量估算的依据，箍了一个硕大的桶去打一点点水，结果水没打到，反而把自己的桶给打坏了。 案例三:各有各算，执行走样

市场容量的计算方法有多种，不同的计算方法都有其市场周期和竞争策略的适应性。如果死抱着原来的计算方法和数据，一成不变地制定市场目标、锁定竞争对手，评估销售成长预期，制定出不适应市场营销策略，其结果自然是执行走样。

张进在某休闲食品企业做业代已经多年，最近调到一个新区域做经理了。按说这一次升迁他的待遇大大提高了，涨薪水、涨保险级别、每年还有一次培训的机会，他应该高兴才是，但他却很郁闷。

让人郁闷的任务指标

原因来自于销售任务，总部下达的指标让他难以接受。这是一个新开发不久的地级市场，经济水平中等，总人口数在400万左右，总部下达的销售目标是800万元。总部的计划是调整过的，原因是去年全国销售增长都很快，特别是江西南昌和湖南湘潭，分别增长了5倍和3倍。总部认为，市场已经开始进入高速成长期了。休闲食品一旦开始高速成长，增速是相当惊人的，因此，今年张进的区域销售任务从去年的300万猛的提到了800万。总部用同类类比法匡算增长率，将整个市场划分为5类，用同类同规模的市场进行类比，取最高值为下一年的目标计划，然后根据整体情况再作调整。比如，A城和B城C城经济水平相当，人口数量相当，三城同属一类。A城去年增长80%，B城去年增长150%，C城去年增长190%，那么今年的基本增长率就取C城的190%。再加上对于ABC这一类城市的经济总体增长看好，或者今年物流建设重点放在支持这一类市场等等因素的综合考虑，总部再在190%的基础上调高10%，三城的销售增长率就定在200%了。

总部的计算方法

市场规划部的人给张进算了一笔账:A城市的市场容量=B城市市场容量(已知)÷(B城市的总人口×B城市的人均收入)×A城市的的总人口×A城市的人均收入。他们反复强调:"你的区域中最基本的两大特征--人口数、收入水平，我们已经考虑到了，你的市场容量应该在3000万以上。同类类比的办法是符合实际情况的，任务也是合情合理的。" 张进的计算方法

但张进却认为，这样的目标规划过于理想化，自己的市场正处于产品导入向成长期过渡的阶段，与其他地区高速成长的市场应该有所区别。自己市场有相当的特异性，同类产品在市场上的增幅都在20%左右，没有超过30%的，与市场上的同类产品相比，自己今年的任务不应该超过400万元。

他计算过，自己市场容量没有这么大，按照市场领先两大品牌的占比的平均值来计算:A品牌销售370万，占市场份额约19%，市场总容量约为1950万;B品牌销售210万，占市场份额约12%，市场总容量约为1750万。两个数据平均，可以得出整个市场规模大约在1800万左右，800万的销售要占到44%以上的份额，对于自己来说，在进入市场的第二年就定下这样的目标显然是不现实的。

张进明白，以公司的管理结构，这样的问题起码要在半年以后才能被重视。这半年的工作怎么做，业绩怎么完成，他心里实在是没有底。

区域市场的容量是没有绝对答案的，市场容量是个变量。科学估算、因时而变，才能赢得生机。

怎么算?

方法一:占比加权法

估算酒类市场容量常用的单位有三种，一种是以重量单位计算，如全国白酒市场容量三百多万吨，多用在宏观报告中，我们一线的营销人员很少接触到。第二种是以箱、件、瓶为单位估算，如H市区中档纸箱啤酒年销售量两百万件、W大酒店11月消费红酒总量为1394瓶，这种单位在啤酒和终端销售预测多用。第三种最为常见，以销售额估算，其中又分为厂家出价、市场批发价、进终端价、终端售价等等的区别，不同的时机、不同的角度会有不同的用途。生产商肯定考虑厂家出厂价容量，经销商以市场批发价为统计基点，终端配送商习惯采用进终端价，而城调队和终端更喜欢用终端售价。

怎样既简单又准确地估算市场容量呢?我的方法是，将几个(5-7个)主流品牌的销售总额相加，然后估算他们的权重，一般都是七成到八成之间，最后就能估算出总容量了。数学公式是:(主流品牌A销售额+主流品牌B销售额+主流品牌C销售额+主流品牌D销售额+主流品牌E销售额)÷权重数=市场总容量约数。这个权重数，基本上可以用几大品牌市场占有率之和来表示，这个数据只要是长期浸淫在市场一线的人，应该还是有些数的。比如你要知道浙江葡果酒的总量，我们只要了解到几个主流品牌的年销售总额，总市场容量就八九不离十了。王朝葡萄酒两亿余，威龙一亿余，张裕五六千万，沙城长城、华夏长城、烟台长城总量一亿，新天、香格里拉等其他品牌七千万左右，5.5亿元/80%≈7亿元，可以估算出浙江市场红酒总额在七个亿左右。

点评:用这种方法，区域越小，数据越准确;区域越大，权重数越难估算，关键在于权值的估算和推定。权值推定可以通过收集三家相关企业的报告，然后结合经销商访谈，对数据进行进一步修正，最后得出比较合适的市场占有率情况。

此方法适用于成熟产品进入成熟市场。

方法二:核心精算法

区域市场的容量测算总是不准确的，根据不同的营销策略我们可以选择不同的计算方法。选择方法也不复杂:尽量将容易失真的部分控制在营销策略中无关紧要的部分。

某些产品销售渠道、消费场所、消费时间比较集中，此时，如果采用统计式的计算方法偏差就非常的大。这类产品的销售渠道比较集中，消费场所或者时间比较集中，只要能够对集中消费的场所或者时间进行统计，就能够得出比较准确的数据。

以中档白酒为例，中高档白酒主要消费场所在餐饮终端，餐饮的消费量就可以作为中高档白酒的市场容量。可以采用下面的步骤和方法:首先，调查区域市场餐饮终端数量，并且将餐饮分为A、B、C、D四种档次，由于C、D类终端中高档白酒消费量很少，也可以忽略。然后对A、B终端再次分类调查，分类的方法从地域、菜品、规模三个方面考虑;A类终端覆盖率为30%以上，B类终端覆盖率为20%左右;调查内容为包间数、总台数、上座率、点酒率;调查统计的周期为一周。第三，以周为单位计算A、B类终端内的白酒消费量。可以按照以下方法--A类餐饮终端数量×A类餐饮终端平均台数×A类餐饮终端平均上座率×A类餐饮终端平均点酒率+A类餐饮终端包间数×A类餐饮终端包间上座率×A类餐饮终端包间点酒率+B类餐饮终端数量×B类餐饮终端平均台数×B类餐饮终端平均上座率×B类餐饮终端平均点酒率+B类餐饮终端包间数×B类餐饮终端包间上座率×B类餐饮终端包间点酒率，这样计算出周销售量，乘以4即可作为A、B类终端的月销售量。

这样计算方法抓住了核心渠道，核心消费时间和核心消费群体，忽略掉了不太重要的其他渠道，得到的数据略小于真实值，但操作严禁准确，规模也比较容易控制，能够得到比较严谨准确的市场容量值。

点评:基于产品和营销策略出发，操作过程可控制，信度和效度很好，调查的规模适中。特别是不少数据可以通过相关渠道取得，比如，A、B类终端的数量和基本情况可以通过旅游管理部门或者烹饪协会获得，能够大大提高工作效率。

此方法适用于消费时间、场所相对集中的产品。

方法三:替代品类比法

如果某一个产品对于一个区域市场来说完全是一个新品，一个新类别，这种情况怎么办呢?一般来说，很多营销咨询公司都采用计算替代产品的办法来计算出大致的市场容量。

首先，根据产品功能上的替代性，我们列出最近的4种产品，计算这4种产品的容量，然后分别乘以替代率，然后相加，计算出平均值。

替代率可以采用终端盲测来进行调查:设计好产品话述，产品的基本介绍和针对某一种目标替代品的说辞，在该替代品的终端询问消费者是否愿意选择新产品，然后计算出愿意接受新品的消费者比例。根据经验值，这样询问调查的结果要乘以1.5-2的矫正系数才是真正的替代率。

比如:要测试爆果汽的市场容量，我们设定果汁、非可乐碳酸饮料、小包装矿泉水、维生素饮料为替代品。以调查爆果汽对于果汁的替代率为例，我们设计的替代性卖点为:"比果汁更刺激，更凉爽"，经过终端调查，20名消费者中有5名愿意接受这种新产品。那么爆果汽对于果汁的真实替代率为25%×2=50%。 我们假设果汁市场容量为100;非可乐碳酸饮料市场容量为200，爆果汽对其替代率为30%;小包装矿泉水市场容量为80，爆果汽对其替代率为20%;维生素饮料市场容量为300，爆果汽对其替代率为15%，那么，爆果汽的市场容量为(100×50%+200×30%+80×20%+300×15%)÷4=42.75。

点评:能够比较准确的反映市场状况，并且与营销策略关系极大。选择正确地营销策略能够，有效的扩大市场需求空间。

此方法适用于新类别产品，对产品力和营销策略要求比较高。

方法四:统计调查法

区域市场的容量计算实际上可以看成是区域市场的需求计算。需求是什么，需求是有购买能力的消费者欲望。通过沟通和激发，需求能够立即转化成为实实在在的购买力。所以，不少咨询公司和大型集团公司都比较习惯采用一种类似于经济学的方法来市场需求容量。数学公式如下:

市场需求容量=区域市场总人口数×区域人口平均收入×区域人口中目标人群的占比×目标人群购买同类别产品的支出比例

这个公式还可以增加乘数因子，越来越细化，加上的因数越多，对于市场的描述就越精确。这样的计算方法逻辑性强，从前至后层层缩小，越来越精确，操作层对于所得数据的信度和效度都有很好的把握。但是问题在于受抽样方法和样本量的影响很大，因此对于成本预算和现场的依赖就比较大，在小样本或样本配额不足时，容易出现较大偏差。所以，采用这样的方法要求样本量比较大，调查的规模和时间比较长，只有前三个因子是可查的，后面增加的因子都要通过设计问卷调查才能获得。

类似的还有一种方法，其模型为:潜在市场容量=潜在购买率(城市或农村的调查值)×人口数×自然变动因素(人口增长等)×人口社会变动因素(人口城市化等)。在此基础上，对潜在市场容量调查值进行经验判断，引入"潜在市场容量--矫正值"。 这种方法基于对于普通居民的抽样调查，计算出"潜在购买率"，并通过统计处理，进一步控制其信度和效度，然后综合考虑人口、非农业人口、人口自然变动、人口地区变动等因素，计算出潜在市场容量。这种方法优缺点同上。

点评:逻辑性强，精度可控制，对市场整体把握性强。但成本较高，规模较大，操作人员专业性要求高。

此方法适用于铺市面广，销售点分散，消费时间分散的产品。

方法五:历史数据分析法

这种方法应用得比较多，一般是通过区域市场销售历史数据计算出增长率，通过:去年销量×(1+增长率)N(N次幂，N为年份)的公式得出结果，然后进一步结合区域市场的经济发展情况以及消费习惯变化进行修正(比如，人均可支配收入超过多少，消费习惯会发生变化等)。这种方法适用于产品已经在区域市场比较成熟的产品，但是精度不高。由于在实践中应用较多，在此不再赘述。

原载于《新食品》2005年第八期(4月16日出版)。编辑:邓波。

2023年6月21日发(作者：)

如何计算 区域 市场 容量那么区域市场的容量计算就是必须弹好的第一个琴键。

进入区域市场，第一个必须要回答，而且必须回答好的问题。就是--

区域市场容量咋算?

区域市场容量测算，不仅会造成区域经理与总部的冲突，还直接关系到企业在区域市场的资源投入和营销策略是否合适。

结果相差竟这么大!

文/艾庭大洋

在市场运营操作中，准确估算市场容量极为重要，它决定了企业为这个市场准备的资源和产生的效果，也决定了企业对于这个的营销策略是否对路，能否执行。局部市场容量估算过大，资源就会被过度使用而效益微薄甚至亏损;局部市场容量被低估，必然造成市场投入不足、极易陷入市场苦战，达不到抢占市场的目的。

市场就像一个大水池，先知道这个大水池的深浅大小，然后我们才能箍扎好合适的水桶，挑得尽可能多的水。通过下面三个例子，我们可以了解估算市场容量的重要性。

案例一:算与不算，相差6倍

Y厂家虽然距离W市比Z厂近很多，但W市人口不多，又是黄酒的主产主销区，所以，Y厂一向不太注意W市的情况。Y厂在W市的经销商已经做了多年，每年虽有增长，但年销量不过三四百万，于是，Y厂认为，W市白酒市场容量不大，不会超过一千五百万。但很快，Y厂家就为自己的鲁莽判断付出代价:2003年，省内主要竞争对手Z厂竟然在W市完成了六千万的销售!这两年，Y厂家都把自己的精力放在其他区域，虽然节节胜利，但竞争对手的元气未受到丝毫影响!

Y厂意识到自己的大意给了竞争对手多么大的一个空间。2004年初，Y厂派出一个专业团队深入W市，进行了为期半年的详细调查，得出结论:该区域该档次白酒消费量达到九千万!调查还发现，竞争对手Z厂在此耕耘多年，产品的口感、包装均已深受消费者认可，占据绝对市场领导地位。但Z厂经销商深受窜货和价格秩序混乱之苦，调查中Z厂经销商怨声载道。

巨大的市场让Y厂坐不住了，同时，调查中Y厂也发现了Z厂的软肋所在。于是，Y厂据此重新规划了W市的竞争策略和投入资源，定出极具针对性和效率的市场策略，凭借着更好的品质和市场服务，一年就抢占了三成市场份额，沉重地打击了Z厂。

案例二:随意推算，遭遇冷淡

著名跨国品牌B啤酒在X市的市场下滑却是一个过高估算高端啤酒市场容量的实例。2001年，地产啤酒品牌X开发出一个批发价7元(每瓶)、终端售价12元-15元的啤酒，大获成功，年销售超过40万件。B啤酒由此判断，该市经济发达、价格承受力强，超过12元的高档啤酒应该有超过一百万件的市场规模。

于是，B啤酒开始开发投放终端售价12元以上的冰啤并作为主力推广。但好景不长，经过几个月的辉煌后(促销力度极大)，销量迅速下坠，在大型终端已经难觅踪影。该品牌并没有改弦更张，将推广精力转到终端售价9-10元的另一个品种，继续推出劲爽型B啤酒，但市场反应一如既往的冷淡。现在，该著名品牌面临着退出主流餐饮终端的艰难境地。

实际上，随着淡爽概念的深入人心，以及X市老百姓讲面子(喜欢数酒瓶子)的实际情况，售价5-7元、瓶容350ml左右的啤酒成为市场主流。2005年，当地高端啤酒总容量预计不会超过30万件，而且已经为地产品牌占领大半。B啤酒因为12度的高度数、大瓶子、高售价，成为市场的异类，年销售估计不会超过5万件，亏损已成定局。B品牌错把一次偶然的市场成功当作自己市场容量估算的依据，箍了一个硕大的桶去打一点点水，结果水没打到，反而把自己的桶给打坏了。 案例三:各有各算，执行走样

市场容量的计算方法有多种，不同的计算方法都有其市场周期和竞争策略的适应性。如果死抱着原来的计算方法和数据，一成不变地制定市场目标、锁定竞争对手，评估销售成长预期，制定出不适应市场营销策略，其结果自然是执行走样。

张进在某休闲食品企业做业代已经多年，最近调到一个新区域做经理了。按说这一次升迁他的待遇大大提高了，涨薪水、涨保险级别、每年还有一次培训的机会，他应该高兴才是，但他却很郁闷。

让人郁闷的任务指标

原因来自于销售任务，总部下达的指标让他难以接受。这是一个新开发不久的地级市场，经济水平中等，总人口数在400万左右，总部下达的销售目标是800万元。总部的计划是调整过的，原因是去年全国销售增长都很快，特别是江西南昌和湖南湘潭，分别增长了5倍和3倍。总部认为，市场已经开始进入高速成长期了。休闲食品一旦开始高速成长，增速是相当惊人的，因此，今年张进的区域销售任务从去年的300万猛的提到了800万。总部用同类类比法匡算增长率，将整个市场划分为5类，用同类同规模的市场进行类比，取最高值为下一年的目标计划，然后根据整体情况再作调整。比如，A城和B城C城经济水平相当，人口数量相当，三城同属一类。A城去年增长80%，B城去年增长150%，C城去年增长190%，那么今年的基本增长率就取C城的190%。再加上对于ABC这一类城市的经济总体增长看好，或者今年物流建设重点放在支持这一类市场等等因素的综合考虑，总部再在190%的基础上调高10%，三城的销售增长率就定在200%了。

总部的计算方法

市场规划部的人给张进算了一笔账:A城市的市场容量=B城市市场容量(已知)÷(B城市的总人口×B城市的人均收入)×A城市的的总人口×A城市的人均收入。他们反复强调:"你的区域中最基本的两大特征--人口数、收入水平，我们已经考虑到了，你的市场容量应该在3000万以上。同类类比的办法是符合实际情况的，任务也是合情合理的。" 张进的计算方法

但张进却认为，这样的目标规划过于理想化，自己的市场正处于产品导入向成长期过渡的阶段，与其他地区高速成长的市场应该有所区别。自己市场有相当的特异性，同类产品在市场上的增幅都在20%左右，没有超过30%的，与市场上的同类产品相比，自己今年的任务不应该超过400万元。

他计算过，自己市场容量没有这么大，按照市场领先两大品牌的占比的平均值来计算:A品牌销售370万，占市场份额约19%，市场总容量约为1950万;B品牌销售210万，占市场份额约12%，市场总容量约为1750万。两个数据平均，可以得出整个市场规模大约在1800万左右，800万的销售要占到44%以上的份额，对于自己来说，在进入市场的第二年就定下这样的目标显然是不现实的。

张进明白，以公司的管理结构，这样的问题起码要在半年以后才能被重视。这半年的工作怎么做，业绩怎么完成，他心里实在是没有底。

区域市场的容量是没有绝对答案的，市场容量是个变量。科学估算、因时而变，才能赢得生机。

怎么算?

方法一:占比加权法

估算酒类市场容量常用的单位有三种，一种是以重量单位计算，如全国白酒市场容量三百多万吨，多用在宏观报告中，我们一线的营销人员很少接触到。第二种是以箱、件、瓶为单位估算，如H市区中档纸箱啤酒年销售量两百万件、W大酒店11月消费红酒总量为1394瓶，这种单位在啤酒和终端销售预测多用。第三种最为常见，以销售额估算，其中又分为厂家出价、市场批发价、进终端价、终端售价等等的区别，不同的时机、不同的角度会有不同的用途。生产商肯定考虑厂家出厂价容量，经销商以市场批发价为统计基点，终端配送商习惯采用进终端价，而城调队和终端更喜欢用终端售价。

怎样既简单又准确地估算市场容量呢?我的方法是，将几个(5-7个)主流品牌的销售总额相加，然后估算他们的权重，一般都是七成到八成之间，最后就能估算出总容量了。数学公式是:(主流品牌A销售额+主流品牌B销售额+主流品牌C销售额+主流品牌D销售额+主流品牌E销售额)÷权重数=市场总容量约数。这个权重数，基本上可以用几大品牌市场占有率之和来表示，这个数据只要是长期浸淫在市场一线的人，应该还是有些数的。比如你要知道浙江葡果酒的总量，我们只要了解到几个主流品牌的年销售总额，总市场容量就八九不离十了。王朝葡萄酒两亿余，威龙一亿余，张裕五六千万，沙城长城、华夏长城、烟台长城总量一亿，新天、香格里拉等其他品牌七千万左右，5.5亿元/80%≈7亿元，可以估算出浙江市场红酒总额在七个亿左右。

点评:用这种方法，区域越小，数据越准确;区域越大，权重数越难估算，关键在于权值的估算和推定。权值推定可以通过收集三家相关企业的报告，然后结合经销商访谈，对数据进行进一步修正，最后得出比较合适的市场占有率情况。

此方法适用于成熟产品进入成熟市场。

方法二:核心精算法

区域市场的容量测算总是不准确的，根据不同的营销策略我们可以选择不同的计算方法。选择方法也不复杂:尽量将容易失真的部分控制在营销策略中无关紧要的部分。

某些产品销售渠道、消费场所、消费时间比较集中，此时，如果采用统计式的计算方法偏差就非常的大。这类产品的销售渠道比较集中，消费场所或者时间比较集中，只要能够对集中消费的场所或者时间进行统计，就能够得出比较准确的数据。

以中档白酒为例，中高档白酒主要消费场所在餐饮终端，餐饮的消费量就可以作为中高档白酒的市场容量。可以采用下面的步骤和方法:首先，调查区域市场餐饮终端数量，并且将餐饮分为A、B、C、D四种档次，由于C、D类终端中高档白酒消费量很少，也可以忽略。然后对A、B终端再次分类调查，分类的方法从地域、菜品、规模三个方面考虑;A类终端覆盖率为30%以上，B类终端覆盖率为20%左右;调查内容为包间数、总台数、上座率、点酒率;调查统计的周期为一周。第三，以周为单位计算A、B类终端内的白酒消费量。可以按照以下方法--A类餐饮终端数量×A类餐饮终端平均台数×A类餐饮终端平均上座率×A类餐饮终端平均点酒率+A类餐饮终端包间数×A类餐饮终端包间上座率×A类餐饮终端包间点酒率+B类餐饮终端数量×B类餐饮终端平均台数×B类餐饮终端平均上座率×B类餐饮终端平均点酒率+B类餐饮终端包间数×B类餐饮终端包间上座率×B类餐饮终端包间点酒率，这样计算出周销售量，乘以4即可作为A、B类终端的月销售量。

这样计算方法抓住了核心渠道，核心消费时间和核心消费群体，忽略掉了不太重要的其他渠道，得到的数据略小于真实值，但操作严禁准确，规模也比较容易控制，能够得到比较严谨准确的市场容量值。

点评:基于产品和营销策略出发，操作过程可控制，信度和效度很好，调查的规模适中。特别是不少数据可以通过相关渠道取得，比如，A、B类终端的数量和基本情况可以通过旅游管理部门或者烹饪协会获得，能够大大提高工作效率。

此方法适用于消费时间、场所相对集中的产品。

方法三:替代品类比法

如果某一个产品对于一个区域市场来说完全是一个新品，一个新类别，这种情况怎么办呢?一般来说，很多营销咨询公司都采用计算替代产品的办法来计算出大致的市场容量。

首先，根据产品功能上的替代性，我们列出最近的4种产品，计算这4种产品的容量，然后分别乘以替代率，然后相加，计算出平均值。

替代率可以采用终端盲测来进行调查:设计好产品话述，产品的基本介绍和针对某一种目标替代品的说辞，在该替代品的终端询问消费者是否愿意选择新产品，然后计算出愿意接受新品的消费者比例。根据经验值，这样询问调查的结果要乘以1.5-2的矫正系数才是真正的替代率。

比如:要测试爆果汽的市场容量，我们设定果汁、非可乐碳酸饮料、小包装矿泉水、维生素饮料为替代品。以调查爆果汽对于果汁的替代率为例，我们设计的替代性卖点为:"比果汁更刺激，更凉爽"，经过终端调查，20名消费者中有5名愿意接受这种新产品。那么爆果汽对于果汁的真实替代率为25%×2=50%。 我们假设果汁市场容量为100;非可乐碳酸饮料市场容量为200，爆果汽对其替代率为30%;小包装矿泉水市场容量为80，爆果汽对其替代率为20%;维生素饮料市场容量为300，爆果汽对其替代率为15%，那么，爆果汽的市场容量为(100×50%+200×30%+80×20%+300×15%)÷4=42.75。

点评:能够比较准确的反映市场状况，并且与营销策略关系极大。选择正确地营销策略能够，有效的扩大市场需求空间。

此方法适用于新类别产品，对产品力和营销策略要求比较高。

方法四:统计调查法

区域市场的容量计算实际上可以看成是区域市场的需求计算。需求是什么，需求是有购买能力的消费者欲望。通过沟通和激发，需求能够立即转化成为实实在在的购买力。所以，不少咨询公司和大型集团公司都比较习惯采用一种类似于经济学的方法来市场需求容量。数学公式如下:

市场需求容量=区域市场总人口数×区域人口平均收入×区域人口中目标人群的占比×目标人群购买同类别产品的支出比例

这个公式还可以增加乘数因子，越来越细化，加上的因数越多，对于市场的描述就越精确。这样的计算方法逻辑性强，从前至后层层缩小，越来越精确，操作层对于所得数据的信度和效度都有很好的把握。但是问题在于受抽样方法和样本量的影响很大，因此对于成本预算和现场的依赖就比较大，在小样本或样本配额不足时，容易出现较大偏差。所以，采用这样的方法要求样本量比较大，调查的规模和时间比较长，只有前三个因子是可查的，后面增加的因子都要通过设计问卷调查才能获得。

类似的还有一种方法，其模型为:潜在市场容量=潜在购买率(城市或农村的调查值)×人口数×自然变动因素(人口增长等)×人口社会变动因素(人口城市化等)。在此基础上，对潜在市场容量调查值进行经验判断，引入"潜在市场容量--矫正值"。 这种方法基于对于普通居民的抽样调查，计算出"潜在购买率"，并通过统计处理，进一步控制其信度和效度，然后综合考虑人口、非农业人口、人口自然变动、人口地区变动等因素，计算出潜在市场容量。这种方法优缺点同上。

点评:逻辑性强，精度可控制，对市场整体把握性强。但成本较高，规模较大，操作人员专业性要求高。

此方法适用于铺市面广，销售点分散，消费时间分散的产品。

方法五:历史数据分析法

这种方法应用得比较多，一般是通过区域市场销售历史数据计算出增长率，通过:去年销量×(1+增长率)N(N次幂，N为年份)的公式得出结果，然后进一步结合区域市场的经济发展情况以及消费习惯变化进行修正(比如，人均可支配收入超过多少，消费习惯会发生变化等)。这种方法适用于产品已经在区域市场比较成熟的产品，但是精度不高。由于在实践中应用较多，在此不再赘述。

原载于《新食品》2005年第八期(4月16日出版)。编辑:邓波。